Agile buiten IT

Iets wat ik vaak hoor terugkomen is dat men in de veronderstelling is dat men enkel binnen IT Agile kan gebruiken. Nu is het wel zo dat SCRUM zich daar erg voor leent maar dit kan zeer zeker ook toegepast worden binnen andere afdelingen van een organisatie. Als voorbeeld zal ik een casus gebruiken waar ik mijzelf de laatste jaren in heb bewogen.

De casus – Opzetten van Agile werken

Een grote afdeling, ‘Consumer’, heeft besloten zich te gaan hervormen. Van traditioneel projectmatig werken naar Agile werken. De afdeling bestaat uit de volgende onderdelen: Marketing, Sales, Front-End webdevelopment, Content Management, Customer Operations, Communicatie en Busines Intelligence. De opdracht is om een hele nieuwe afdeling op te zetten. Beseffende dat dit niet zonder slag of stoot zal gaan zijn er ook twee ervaren Agile Coaches betrokken. Iedereen binnen de afdeling krijgt een workshop Agile van een halve dag om de basis te begrijpen.

Omdat de traditionele manier van werken vaarwel wordt gezegd betekend het ook dat er een reorganisatie dient plaats te vinden. Een aantal managers zijn boventallig, verschillende functies dienen te veranderen en de ‘oude’ team structuur moet worden losgelaten. Door de snelle acties vind er binnen de gehele afdeling onduidelijkheid plaats. Welke teams zijn er nu en waar zijn ze voor verantwoordelijk? En waarom zitten sommige personen in meerdere teams? De meest prangende vraag: Hoe zit het met mijn huidige werkzaamheden?

De start

Er wordt begonnen met het creëren van backlogs. Sprints worden geplanned en iedereen gaat voortvarend van start. Ondanks een gedegen voorbereiding begint het met horten en stoten. Bestaande plannen verschijnen netjes op de backlog en nieuwe items komen er bij. De prioriteiten van de teams verschillen enorm. Wie het hardst blijkt te kunnen schreeuwen staat bovenaan. Een betere afstemming is nodig. De productowners komen wekelijks bij elkaar voor overleg maar het blijkt lastig om tot overeenstemming te komen. En er dient duidelijkheid te komen over de huidige werkzaamheden.

Inmiddels zijn we nu 4 maanden bezig, de huidige werkzaamheden zijn opgegegaan in de backlog en er wordt steeds vaker een werkend increment opgeleverd. Een gezamenlijke review laat goed zien waar men mee bezig is al blijft het onduidelijk welke afstemming er tussen teams is geweest. Door een meeting te houden waarin verder naar voren word gekeken word er dan toch een goede prioriteitenlijst bepaald. Een top 20 van grote initiatieven worden op de juiste prioriteit gezet en gedeeld. Zo weet elke team welk item voorrang heeft op andere items. Dit blijkt duidelijkheid en houvast te geven. Elk team weet waar het zich op kan focussen.

CX Excellence

De teams zijn inmiddels ook van samenstelling gewisseld en er is van de acht teams terug geschakeld naar zes teams. Binnen Customer Operations zijn er twee teams. Waarvan één team zich voornamelijk bezig houdt met het verbeteren van processen. Team CX Excellence.

De werkwijze

Het team CX Excellence bestaat uit zes personen waaronder de Productowner en een Scrummaster. Er is een sprint met een duur van een week. Elke week is er een sprintplanning en twee keer per week een refinement. Dagelijks doet men de standup. De allereerste items op de backlog zijn vooral gericht op het creëren van rapportages. Vanuit de rapportages kan dan verder gekeken worden welke processen nog verbetering nodig hebben en waar het eerst aan begonnen dient te worden. Welke aanpassing levert het meeste besparing op en een hogere klanttevredenheid.

Als de analyse heeft plaats gevonden zal er vervolgens een Customer Journey mapping gedaan worden. Welke stappen in het proces zijn er allemaal? Welke communicatie gaat er naar de klant? Om dit goed in kaart te brengen zijn er verschillende sprints nodig. Mensen met expertise van het proces worden uitgenodigd en zo ontstaat er een compleet beeld. Door middel van dot-voting en waarde word er afgestemd waar de verbetering in het proces moet plaats vinden om het doel te behalen. De verbeterstappen worden meegenomen in de sprints. En bij elke review worden er stakeholders uitgenodigd om de incrementen te bekijken.

Resultaat en data gericht

Als alle verbetering zijn doorgevoerd is het de taak om de rapportages te monitoren. Met als uiteindelijke doel om vooraf bepaalde OKR’s te behalen. Denk bijvoorbeeld aan contactmomenten verminderen, meer digitale sturing en NPS verhoging. Elke maand presenteert de ProductOwner de huidige stand van zaken aan het management. Dit is meteen ook het moment dat het management op de hoogte gebracht word van de lopende zaken in de teams.

Voortgang

De teams evolueren continue en verbeteren zichzelf. De gewenste doelen worden behaald en zelfs overtroffen. De nieuwe manier van werken heeft zijn vruchten afgeworpen. In totaal heeft dit proces bijna 2 jaar geduurd maar met een resultaat waar iedereen alleen maar enorm trots op kan zijn.

Agile buiten de IT kan zeker! En succesvol!

Geef een reactie

Your email address will not be published. Required fields are marked *.

*
*
You may use these <abbr title="HyperText Markup Language">HTML</abbr> tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>